近来，中国联通集团又对内部组织机构进行了改革，成立纵向垂直到底的网络公司和IT支撑事业部，加快推进扁平化营销组织体系建设。这些组织机构改革涉及联通自上而下在网络建设和IT信息化方面的管理权力重新分割，同时也是通信业内首创，受到各界广泛关注。

将原有的职能部门——信息化部变为信息化事业部，打造新IT体系

“改革不是目的，发展才是目的。”中国联通董事长常小兵表示，发展过程遇到的问题往往需要用改革的手段去解决。目前，从外部发展环境看，随着移动互联网时代的到来，信息通信消费结构长尾化、小众化、碎片化的趋势加剧，运营商传统的臃肿组织架构、市场营销和运营支撑体系，在市场需求的发现和满足上越来越不适应，同时在差异化、个性化的服务能力上也存在着巨大差距。从企业内部看，通过前三年的改革，中国联通已经实现收入规模的较快增长，但盈利情况还不太理想，制约着企业的进一步发展。如何提升盈利能力是中国联通面临的非常紧迫的现实问题。中国联通企业发展部总经理邵乃跃说，改善企业的盈利状况必须提升管理效率，优化业务流程，降低管理和运作成本。此次改革侧重于对企业的经营业绩影响最为直接的市场销售、网络和IT领域，期望通过打破传统的、臃肿的、繁冗的僵化模式，实现更加垂直化、专业化、扁平化的管理，提高运作效率，提升资源利用率，促使企业整体经营业绩和盈利状况得到改善。

三年前，中国联通成立移动网络公司，专门负责移动网络的规划、建设和运维工作。良好的运作效果又让联通公司领导下决心，将固网的规划、建设、运维职能划并过来，成立中国联通网络公司。目前，又要将中国联通网络公司的组织机构延伸到地市，进一步集中管控网络资源。

网络是通信企业的生命。2008年5月23日，我国第三次电信业改革把排名第三、第四的中国网通和中国联通合并重组成新的中国联通。2009年1月，国家给三家通信运营企业发放三张3G牌照，给中国联通发了产业链相对成熟的WCDMA牌照。如何在短时间内建成优质的3G网络，开展3G业务营销，对于新中国联通的起航至关重要，这也要求企业在资源配置上给予充分保障。

常小兵提出，墨守成规因循守旧没有出路，只有改革创新才能更好地实施企业战略，迎头赶上。于是，中国联通对内部组织机构进行了大胆改革，2009年3月2日，中国联通集团正式成立全资子公司——移动网络有限公司，在各省区市设分公司，全面负责3G移动网络的建设和维护。集中采购、统一指挥、专业运营，将有限的建设资金用在“刀刃”上，大大提高了网络建设速度，提高了运营效率，促进了资源共享和有效利用。一年后，一个基本覆盖到县以上城市和重要交通干线、旅游景区的WCDMA网络宣告建成。建设速度、网络规模双双创下全球第一，网络速度与质量在全行业处于领先地位。

移动网络公司的成功运作给了中国联通极大的信心。其实，庞大的固定网络资源也需要透明化管控、集中化运作。固网资源利用率低，运行效率低，对市场反应速度慢等问题也一直困扰着企业。于是，在移动网络公司成立一年多后，中国联通目前又将固定网络资源的管控合并过来，成立网络公司。网络公司成立后，全网统一采购设备、统一调配网络资源、统一施工标准，有效地提高了网络的建设速度，节约了网络建设与运维开支。

将网络分公司变成独立运营的网络子公司，实现网络公司的垂直化管理和专业化运营

如何将网络资源的管理重心下沉到县级公司，让基础网络发挥更大价值？这也是此次网络公司深化改革的初衷。据记者了解，联通一些地市及以下层级公司的网络维护层层外包现象非常严重，无形中加大了企业的维护成本，也难以做到有效管控。邵乃跃表示，此次改革以省级网络公司为单位，进一步加大垂直专业化运作力度，成立市级网络公司，市公司一把手同时兼任市级网络公司总经理，区县网络建设维护机构作为市分网络公司的派驻机构，由市分网络公司直接管理，进一步推动区县网络管理权力的上收，实现对县级网络资源的透明管控，促进网络运行质量优化、资源利用效率提高，对市场前端的支撑响应速度进一步提升。

“集团—省—市—区县—营销单元”的五级架构是目前电信运营企业较为典型的管理层级。中国联通此次营销体制改革将以压缩管理层级、提高运作效率、减少资源在各管理层级中的损耗为目标，从市、区（县）分公司管理体制改革入手，以网格化销售为经营一线的基本组织形式，弱化区县分公司的管理职能，实现资源和支撑下沉到经营一线。联通网络公司的改革对省公司和地市分公司负责人的权力没有变化，但县公司负责人原来管理基层网络建设的权力被收走，由联通地市分公司的一名副总经理负责，这样，将大大加强垂直和专业化管理。

专家指出，随着市场竞争的加剧和移动互联网时代的来临，传统的多层级的管理架构不利于业务的拓展，不利于对用户资源的挖掘。中国联通此次压缩管理层级的改革，充分体现了“以市场为中心、以客户为中心”的理念，将有利于对客户需求进行深入挖掘，有利于提升对市场的响应速度。

据了解，中国联通还将在北方十省级公司取消“电信局”这一极具行政机关色彩的机构，转型为区域营销中心，目标是建立“区域营销中心—网格”的精细化营销体系。原有的县级公司管理人员也将进一步缩减，转向营销领域，今后网格营销人员和管理支撑人员的比例将达到7∶3。

集团和省级分公司还同时成立信息化事业部，搭建垂直管控的IT事业部，实现IT的统一规划、统一需求管理、统一建设。IT体制改革的另一个重点则是建立统一数据中心，实现IT支撑重心由功能提供为主转向数据服务为主。

作为电信体制改革中产生的新中国联通，面对融合重组的挑战，面对新业务替代的挑战，这三年从来没有停止过改革创新，成立网络公司、成立终端公司、成立集团客户事业部，实行“六统一政策”，推行长市漫一体化……这些改革都是中国联通对复杂多变的市场环境以及未来趋势所做的应对或者储备，这也让新中国联通在挑战中抓住了发展机遇，焕发出了活力。

(经济日报)