《证券日报》保险周刊记者采访得知，目前工银安盛人寿已经在19个城市开设了以员工制为主体的理财顾问渠道。今后，随着工银安盛人寿经营区域的扩张，将会不断地将理财顾问渠道推广到全国更多的城市。

　　据了解，在工银安盛人寿的前身金盛保险1999年成立之初，即开始建设传统的代理制营销渠道。尽管也获得了较快的增长，但三、四年之后，人力和业务增长乏力的情况开始出现。因此，公司对如何建立营销渠道，重新进行了战略思考和定位，决定从制度创新方面寻求突破，结合股东安盛集团在海外开展员工制的经验，开始尝试建立员工制营销渠道。

　　员工制使管理复杂度大增

　　从目前的情况看，不少保险公司都认为推行员工制存在难点。工银安盛亦有同感，其认为原因有二：一方面，员工制大大增加了管理的复杂程度，对公司的经营能力提出挑战；同时，外部环境的变化，对于员工制的管理模式，也提出了很大的挑战。

　　具体来看，员工制对销售人员的行为管理要求很高，不仅要看结果，更要在过程管理上下功夫。而要实现精细化管理，就必须有懂经营、会管理的人才。人才培养的难度大，周期长，一旦培养成功，还要面临人才流失的威胁。

　　而完全员工制也对保险公司的绩效管理提出了更高要求。在工银安盛人寿最初建立员工制营销团队时，基本工资提供了保障和安全感，但也造成了产能不同、收入差异却不大的“大锅饭”现象，在整个行业竞争激烈的大背景下，渠道竞争力难以体现。

　　另外，外部环境的变化，对于员工制的管理模式，也提出了很大的挑战。虽然有员工制的定位，可以一定程度上吸引高素质人才加入员工制理财顾问渠道，但由于行业整体职业竞争力的下降，招募的难度将会越来越大。

　　不过受访的工银安盛人士也向记者表达了他们积极的态度，“当然，这些都是在改革中难以避免的短期阵痛，从长远来看，员工制营销员体制是有利于保险公司及整个行业的长期、可持续性发展的。”

　　建立员工制营销渠道涉及3大块

　　保监会在今年9月下发的《坚定不移地推进营销员管理体制改革意见》提出了现行保险营销员管理体制中，关系不顺、管理粗放、队伍不稳、素质不高等种种问题。对此，工银安盛人寿试图通过建设高质量的员工制保险营销队伍来解决这些问题。

　　工银安盛人寿表示，员工制保险营销渠道是建立在一整套制度设计和经营平台的基础之上，主要涉及3个方面：队伍建设（人才的筛选、招募、培训和发展体系）、业务经营（销售流程管理和活动量管理）和报酬分配（基本法）。

　　为了建立高素质专业化的营销队伍，形成特有的品牌优势，员工制理财顾问渠道建立了严格的人才筛选和招募体系、专业系统的培训发展体系。

　　而为了打造专业化高产能的营销队伍，工银安盛人寿特别引进、实施了有针对性的销售流程管理，并确立了系统、严格的活动量管理系统。

　　同时，工银安盛人寿还为营销人员设计了不同的职业发展路径及报酬制度。在坚持员工制核心价值定位的前提下，工银安盛允许顾问根据自身情况自主选择代理制。为了确保资源投入更多地向一线销售人员倾斜，工银安盛在员工制营销渠道中设计了扁平化的层级结构，整个营销队伍主要由顾问和经理两个层级构成。

　　报酬构成方面，对于营销发展路径的理财顾问，工银安盛了采取基本工资加业务奖金的形式；而对于管理发展路径的经理，则采取基本工资加团队业务提奖的形式。两种发展路径均享有社保和公司提供的员工福利保障。

　　代理制营销渠道短期无法被取代

　　对于员工制的试点与实行，工银安盛认为，员工制的管理，比代理制难度大，要求高。合理的报酬制度、有效的人员筛选和招募制度、系统的培训和人才发展体系、严格的销售流程管理体系和活动量管理系统，缺一不可。要建立起这样的平台和系统，人才培养是核心。

　　工银安盛表示，人才培养无法一蹴而就，这就决定了员工制保险营销渠道的发展是一个渐进的过程，一定要有前期的投入以及持续改善的耐心。

　　“员工制营销渠道是一个重质量的精英渠道，规模不可能一下子铺得太大，因此短时间内无法取代代理制营销渠道的主流地位，但它是个险未来发展的趋势。”上述工银安盛人士对《证券日报》保险周刊记者表示。

　　经过几年的探索后，工银安盛在建立员工制营销渠道的实践中逐步积累了一些经验，具体包括人力增长明显高于市场、人员整体素质优于传统代理人渠道、人均产能高于绝大多数同业公司、品牌形象显著提升等。