很多人都好奇，这些日本GNT企业的成长经验和发展思路是什么？为此，《中外管理》对松下(中国)前总裁、零牌木元塾塾长木元哲，与“中外管理日本隐形冠军访学团”的讲座和其他演讲精华进行综合报道，以飨读者。

　　日本GNT企业的评选标准是什么？

　　在日本，大企业、中型企业和中小企业都有可能被评为隐形冠军。

　　对于大企业而言，要求其特定产品的市场规模在100-1000亿日元之间；中型企业要求其资本金在3亿日元以上，销售额在1000亿日元以下；中小企业的资本金则在3亿日元以下、员工在300人以下。

　　另外有一点不同要求在于：大型企业被要求在过去3年连续保持20%上的全球市场占有率，而中小企业则要求保持10%的全球市场占有率。

　　具体而言，日本对隐形冠军的认定标准，包括定性和定量两个方面。从这些标准的制定中，我们能一窥隐形冠军企业的特色和部分发展规律。

　　一、定量评价

　　1、收益性：包括两项重要指标，一是人均年销售收入，二是营业利润率。如果营业利润率低于10%，则不能被评为隐形冠军企业。

　　2、战略性：包括“隐形冠军产品”在全球的销售数量，企业客户的数量，过去5年新产品的销售额占比。

　　3、占有率：包括全球市场的占有率、竞争性同行的数量，以及全球市场占有率达到10%以上的年数。

　　4、国际化：具体指标包括海外销售比例和销售国家数量。

　　二、定性评价

　　包括对收益性的认识，战略性、提升市场占有率的对策，海外基地的未来规划，克服危机的方法，GNT化的经营目标，如何防止技术泄漏的对策，拓展海外市场的等诸多课题。

　　总体而言，日本GNT企业呈现出哪些特征呢？

　　第一、企业领导人拥有卓越的领导才能和强烈的海外拓展志向。

　　第二、对获得海外需求有超积极的行动。

　　第三、有与客户共同研究、共同开发以拉动市场销售的产品开发机制。

　　第四、通过开发和制造装备的自制化，防止技术外流。

　　第五、通过《专利法》等对策，实现品牌差异化。

　　第六、重视本行业。积极开拓本行业新客户、新领域和新技术。有开发核心技术的远大志向。

　　日本隐形冠军是怎么做的？

　　为了更深入地了解日本隐形冠军，分享几个具体的案例。

　　有一家叫柳屋的企业，是生产蟹肉棒设备的，其全球市场占有率为70%。最早它做鱼饼，后来进入蟹肉棒机械设备领域，转变为一家机电企业。1975年第3代人接班后，花了5年时间去走访客户，结果得到的反馈是：柳屋的设备价格高、维修和性能都不好。“差评”激起了这位接班人的斗志：价格高，可以通过适当降价以增加销量。维修不好，就想办法提供更好的服务来弥补。性能不好，那就开发出更好的设备以促进销售。

　　接下来他确定了几个原则：第一、做谁都不做的事情；第二、成为“不是这家公司就不行”的公司；第三、深度了解客户的工作；第四、要比同行早走一步，提出先人一步的方案。1979年，柳屋首次推出蟹肉棒加工设备。10年以后，在蟹肉棒领域，柳屋创造了全球市场15万吨、日本市场5万吨的产能。它创造了一个市场。直到2012年，全球的蟹肉棒市场规模变成了50万吨。

　　一家公司通过推出一个新型的设备，给客户带来了更大的年销售收入，同时创造了一个新的市场——隐形冠军不仅靠核心技术，还要有信念，以及对客户的态度。

　　还有一家企业叫日本电子公司，它制作专用于大学实验室的电子显微镜。虽然它的全球销售量很小，但始终愿意深耕在这个领域，服务于小众客户。在这样的信念坚持之下，日本电子公司创造了全球市场70%占有率的奇迹。

　　近些年，随着对医疗、生物技术研究的深入，电子显微镜的市场越来越大。最重要的是，日本电子公司通过和客户联合开发，以最快的速度获得客户需求，保证了世界最高性能的产品开发，逐渐形成了行业壁垒，目前它已经创造了11种全球隐形冠军产品。

　　还有一家企业是全球自行车零部件之王“喜马诺”，这家公司年销售额达370亿日元，在全球拥有1.1万员工。1970年代，日本进入了汽车时代，自行车市场在快速萎缩，喜马诺路在何方？最后，他们决定要高端市场和低端市场通吃。

　　在高端市场，喜马诺通过赞助欧洲专业比赛第一梯队的选手来提升知名度。在选手获得名次之后，大家一看，原来顶级选手用的都是喜马诺的零部件，就这样逐步建立起了品牌。在欧洲建立了高端品牌的定位认知之后。喜马诺在低端市场就用一两个零部件开拓，实现高端市场和低端市场通吃。

　　另外，喜马诺还把销售中心放在新加坡，把生产和开发放在日本。为什么这样？因为全球华人的人脉中心在新加坡，利用华人的人脉可以更快地拓展到全球高端市场和低端市场。

　　这个例子也告诉我们，要成为隐形冠军，只有技术还不够，只有满足客户需求的产品也不够，还得有营销渠道、营销战略。

　　中小企业如何以弱胜强？靠的是“弱者战略”

　　可是这些企业，在它们还很小的时候，是怎么发展起来的呢？如何和强大的对手展开竞争，最终成为行业第一的呢？

　　1970年至今，日本企业界有一个很风靡的战略思考方式，叫“蓝契斯特”法则。这个法则最早诞生于军事领域，它分为第一法则和第二法则。在这里，我们着重讲述第一法则，即战斗力=武器的效率(质)×兵力的数量(量)，从而引出“弱者战略”。

　　中小企业如何以弱胜强？

　　答案就是实施利基战略和差异化经营，只有这样，才能和强者抗衡。具体来讲，利基战略指的是聚焦细分市场，差异化经营就是为客户提供独特的产品和服务。

　　怎么聚焦细分市场，展开差异化经营呢？举个例子，2000年数码相机刚开始商品化的时候，做得最好的是佳能、尼康等传统相机品牌。而当时松下在这个领域排11位，2011年的市场占有率只有1.1%，相比之下，松下是弱者。

　　但它后来怎么做的呢？松下重新聚焦20-40岁的女性客户群，专门开发适合年轻女性的数码相机。具体做了以下几件事：

　　第一、缩小体积，使得女性可以把相机塞进包包里。

　　第二、开发红色、粉色等多种颜色的数码相机。在这之前，大多数数码相机都是黑色和银色。

　　第三、增加防抖功能。在当时女性拍照少，加上身体容易摇晃，拍出来的照片容易模糊。松下专门开发出防抖技术。虽然这个功能在如今看来已经普及，但当时还是非常少见的。

　　松下围绕目标客户，功能持续进化。在2008年也就是松下相机进入日本市场的第8年，Panasonic LUMIX在精巧型数码相机市场的占有率为19.4%，排名第一。

　　总体来讲，差异化可以从业务领域、地域、客户群体等方面来进行。首先要弄清楚企业生产的产品想提供给谁，目标客户是谁？然后再围绕目标客户群体展开一系列的差异化。一定要针对客户群体，在功能性能、原材料上进一步差异化。另外，还包括产品的用途，不同产品之间的组合、包装、售后服务等，一项一项去分别展开差异化，不断增加差异化的厚度。

　　差异化战略的五大战法

　　差异化战略，在具体实施时有五大战法：局部战、接近(融入)战、一对一作战、一点集中主义和佯动作战。

　　一、局部战。不要一开始全部铺到全国市场，而是优先集中在某个小市场、小区域内。

　　二、接近战。和客户紧密接触，用最短的客户距离来服务客户；和客户进行非常密切的互动，使客户对企业形成强烈的记忆和认可。

　　三、一对一作战。放弃竞争对手多的市场和客户，避开与强者的正面竞争， 瞄准只有一家竞争对手的市场，与其进行一对一比拼。

　　四、一点集中。选择一个切入点去竞争，这需要从细分市场、地域、行业、客户、产品等维度去思考。若打全面战争，弱者无法胜过强者。

　　五、佯动作战。采取意想不到的行动，动摇竞争对手，分散竞争对手的战斗力，不让竞争对手察觉真正的目标。

　　打“接近战”有一个最好的例子。位于日本东京都町田市的电化山口松下店，只有40个员工，月均销售额却高达1亿日元(约合500万元人民币)。在它的店面3公里范围内，有5家量贩店，这些量贩店都是大卖场，但在松下专卖店里，他们的业务排名第一。

　　电化山口店门口有一个著名的广告语：“山口将‘嘡’的一声飞奔而去”，意思就是，一旦客户呼唤，山口店员将立刻飞奔而去。

　　只要顾客提出：帮我修剪一下花园里的树枝吧；我腿脚不便，帮我带点东西吧；帮我换根灯管……诸如此类的要求，店员也欣然前往，而且这些服务一律免费。

　　针对老人群体，店员为老人们提供一对一的细微服务，其实就是一种接近战。社长山口勉并不要求店员高效率地做生意，而是要求销售员与客户保持密切沟通，即使没有商务洽谈，也可以与客户坐上半个小时聊聊天，持续坚持下来的结果就是：电化山口店80%以上的销售收入都是外访销售员获得的。

　　一开始，弱者要有差异化、与众不同的勇气，不能盲目图大，要专攻利基市场，用特定的强有力的产品作战，在小的领域谋求第一。在成为第一之前，要不断细分、直到找到有可能成为第一的领域。

　　通过差异化战略，企业就会不断创造一个又一个细分市场的第一，越来越多小的第一，积累成企业的综合实力。

（文章来源：中外管理杂志）