在中国这样一个庞大而新兴的市场，似乎每一个领域都绕不开同质化竞争的问题。要从芸芸对手中脱颖而出，或靠同侪相争中以规模取胜，或需寻找差异化的突破。PE行业也不例外。如果说曾以复制Pre-IPO模式套利一二级市场的九鼎投资算作前者，那么，集中投资、不抢热点却收获高成功率、高回报率的基石资本，当可算作后者。

　　差异化制胜的基石资本背后，有一个投资逻辑上见解独到的掌舵人张维：“我们不期待宏观经济的好坏，本质上，我们并不投资宏观经济也不投资赛道，看清赛道不等于成功，因为赛道必须有载体，载体是指个体的企业与人，我们投资的是活生生的企业和杰出的企业家团队；我们也不期待改造一个团队和创始人，一个企业有最重要的团队基因，不是随便嫁接和空降的；我们不期待商业模式的改造；我们也不期待所谓风口，所以我们在自己熟知的领域做一些精耕细作，把能力布局在自己能把握的赛道上，考察这些跑出一半赛程选手的动作和行为，分析他的组织体系和企业家精神进行投资。”

　　如此说来，考察在PE马拉松中跑出半程的张维，对于我们了解基石资本，也是一个有益的扩展。

　　体悟人性，价值观浸染人文关怀

　　从投行，到PE，张维20多年职业生涯中的大半时间，都在从事股权投资业务。对于股权投资，张维曾将其定义为“资产管理行业中不以规模取胜的奢侈品”。他目前所处的PE行业，又堪称股权投资领域的顶级奢侈品。1000万元起步、锁定7年的LP高门槛，决定它不可能全民皆玩家。而能把这些顶级奢侈品经营好的GP，除了洞悉资本与商业运行之道，还必须是深谙人性的资深匠人。毕竟，投资的终极决定因素，还是人性——GP本身的心性，以及他能否把握被投团队的人性。

　　对于人性，张维恰有长久的观察。

　　出生于安徽省长江边小县城——和县的张维，和大多数60后县城儿童一样，从小处于“放养”状态，父母不怎么管，老师也不怎么管。小学五年级那年，父母托人给他办了一张县城图书馆的借书证，于是，张维的整个中学时代都泡在图书馆里。

　　和多年以后他创办的基石选择了集中投资一样，此时的他，阅读兴趣也聚焦于人文类书目，吸引他的，是人的命运。“不管你读散文，读历史，读哲学，读小说，读诗歌，所有的中外名著无非讲的都是一个人文情怀，对人的命运的关心。” 张维说，“世界上最触动人心的东西，其实是人的命运。”

　　很自然地，张维上大学时选择了中文专业。那是上世纪1980年代，解冻带来了思潮的喷涌，整个社会都处于深度的探索与热烈的争鸣之中，而大学校园无疑是思想最为活跃的地方。沉浸书海的张维收获颇丰，“当你阅读大量的书之后，会有大量不同的思考、不同的碰撞，慢慢会建立自己的价值观”。

　　时至今日，阅读不仅是张维个人的修行，也是他与人交往的一种方式。“他喜欢书，”基石资本管理合伙人韩再武说，“也喜欢给客户送书，而且会亲自写上一段书评。”基石资本的微信公众号上，有大量的人文类文章，不少来自张维的推荐。

　　基石资本的官网上，有一个专门的栏目叫“读书推荐”，其新近推荐的第14期书单，包含《在火星上退休——伊隆·马斯克传》（亚当·杰弗逊）、《观念的水位》（刘瑜）、《阅读经典——美国大学的人文教育》（徐贲）、《帝国的溃败——西方视角下的晚清图景》（张鸣）等六本著作。张维为此提笔写下了一段荐语：“哲学家艾里希·弗洛姆如炷的目光曾洞察了现代人的悲剧——对金钱、名誉、地位不可遏制的追求。人的世俗成就，无非金钱、名誉、地位这三样，大抵可以互相替代和转换。粪土当年万户侯，各领风骚三五年。失去对生命意义和人的命运的深切关注，就会迷失在世俗成就的迷宫里。”

　　张维应当也曾热切渴望世俗的成就，但这最终被对生命意义的追寻所超越。大学毕业的张维，进入安徽省政府机关工作，有着前程似锦的无限可能，然而，各种约束令他越来越感觉到一切无从施展，他一度主动要求到市、县级机关去锻炼。“后来我做了一个观察，觉得即使是当了当地行政一把手，也有很多事做不了。从政，跟能够实现自己的抱负是有差距的，还不如去学习经济、了解经济，找到一些跟社会更好的融合方式。”

　　1992年，张维成为了那一波体制内下海大潮中的一员，目的地——深圳。“深圳最重要的是，工资太高了，所以我就忍不住过来了。”回想当年，张维半是认真，半是揶揄。

　　南下之时，张维包里装了两本书：一本叫《被封锁的社会》，另一本是《官僚体制研究》。 “当时有一个想法，在经济上得到一些基本的满足之后，是不是再回到政府机关去为人民服务。”对于有着修齐治平之志的张维来说，这个想法顺理成章，只是他当时没有想到，自己在商业之路上可以走得那么远，而投资同样可以回馈社会。

　　如今，当太太打趣说，“你那工作有什么价值呢，无非是帮有钱人再挣多一点钱”，张维会正色回答：“我们实际上是在培养企业，很多企业在微小的时候，我们通过投资让它逐步成长起来，成为一些行业的领袖，这个工作本身就有一定的社会价值。为有钱人挣到钱，实际上只是个结果。”

　　得道德鲁克，建构商业的逻辑

　　人文情怀的张维，在遇到两位“贵人”——彭剑锋、包政之后，又开始了商业方法论的启蒙。

　　彭剑锋与包政系中国人民大学商学院教授，因协助任正非起草《华为基本法》而闻名于商界。其中的渊源，还可以追溯到张维。“1993年前后，我跟包政老师一起编写了一套书，叫《现代管理制度：程序、方法、范围》，有1000多万字，卖1000多块钱。张维那时候就买了，看了之后，他就来北京找我。”彭剑锋回忆说，以书结缘之后，1995年，在宝安集团从事人力资源管理的张维，邀请彭剑锋及包政给该公司筹建中的人事测评系统提供咨询服务，“他是第一个请我去做咨询的。我们也是在这之后，又到了华为”。

　　彭剑锋与包政都是德鲁克管理学思想的推崇者，受他们的影响，张维开始阅读德鲁克的书。长达700多页的《管理：使命、责任、实践》，张维翻来覆去翻看了好几轮。什么是企业？企业的使命和宗旨是什么？管理的本质是什么？如何谋求企业的可持续发展？为什么企业的领导核心力量必须统一于道义，而不能统一于金钱？这些几乎上升到了哲学层面的商业价值观的追问，张维在德鲁克书中都找到了答案。

　　“德鲁克的核心思想就是，企业作为一个组织，必须有使命和抱负。企业只有一个目标，就是创造客户，所以利润并不是它追求的目标，利润仅仅是企业运行的一个结果。企业应该有它的社会责任，而不能唯利是图。把企业做成个人赚钱的工具，这样的企业是不会长久的。”

　　“使命与抱负”、“不唯利是图”等德鲁克式关键词，与张维骨子里的儒家士大夫情结，有着天然投契的共融性。如果说此前的人文类目阅读，令张维确立了一个基于社会维度的价值观，在德鲁克的书中，张维则找到了在商业的维度承载其价值观的思想源泉。可以说，德鲁克的企业管理思想，是对张维价值观的二次充实。“他让我醍醐灌顶，让我在黑暗隧道中看到了光明。”

　　下海经商之后，酷爱阅读的张维增加了商业类书籍的涉猎。三本商业传记对他产生了影响：关于IBM发家史的《父与子》、盛田昭夫的《索尼之路》、惠普的两位创始人——Hewlett和Packard的《惠普之道》。“写了这些企业如何成长，如何处理好社会各方面的关系，企业家的使命，企业的挑战。在上世纪90年代初，这三本加上德鲁克的书，形成了我对企业的一个基本思维。”

　　2000年后，IBM的CEO郭士纳用10年时间带领大象跳舞，将这家公司从1993年他上任时的巨额亏损，做到离任时的1600亿美元市值，继续引发张维关于企业家精神的思索。“即便是全世界最著名的百年公司，它的经验表明，如果没有企业家精神，再好的组织体系和技术也不能支持企业。像IBM这种最杰出的企业，它肯定不缺少技术、人才、组织体系，但是很缺企业家精神，有企业家精神才有更好的商业直觉，更坚韧不拔的意志，更强大的执行力带领企业转型。我的一个理解，就是既得有组织体系，也得有企业家精神，才能支持一个企业的持续成长。”

　　正是基于这样的一种思想体系，张维对山东六和的张唐之、张效成、黄炳亮以及山河智能的何清华这样展现出使命与抱负特质的企业家，总是看高一线。而山东六和、山河智能所带来的30倍乃至100倍的高回报，不仅是对德鲁克思想的印证，也是张维依托于德鲁克思想进行投资行之有效的证明。因此，在之后的投资中，张维将企业家精神的考察放在格外重要的位置。

　　“我把企业家精神归纳为三条。第一是勤奋、执着，有不屈不挠的精神，这是大部分企业家都具备的。第二条很多人不具备，即能够打破常规，颠覆规则，有冒险精神。用熊彼特的话来讲，就是不顾手中的资源奋力拼搏。第三条更少人具备，就是有抱负和胸怀。抱负，是指他是事业导向、有产业理想的，而不是金钱导向的；胸怀，是指他知道做企业是需要分享的。”

　　这三条准绳，不仅被张维用来衡量被投企业，也在基石资本的运作中用作自我对标。他的打破常规，在基石特立独行的投资风格中有鲜明的投射；他的执着，从其“跟单”欧普照明4年之久中也可见一斑。

　　2008年，张维就读中欧商学院EMBA时，正好与欧普照明创始人马秀慧同班。“他当时就看上我们的企业，想投资我们”，不过马秀慧说，欧普照明的现金流非常好，不但没有融资需求，而且还有资金闲置。投资未果的张维，并未放弃。“之后有国际照明企业想收购我们，但我也不懂，也害怕，所以就请他们帮我们去谈。在谈的过程当中，我发现他们很敏锐，洞察力很强。”

　　基于这种信任，马秀慧开始以LP的方式，将欧普的闲余资金委托给基石资本打理。“回报率超乎我的想象”，于是双方的交往进一步深化。在欧普照明IPO计划提上日程之后，基石继续帮助其设计改制方案、管理层激励方案等，并于2012年对其进行投资。马秀慧表示，并不是因为缺钱才接受基石的投资，而是看到张维的诚意以及持续提供服务的精神。在PE行业，成为LP的被投企业不少；从LP做到被投企业的，似乎为数不多。欧普照明上市之前的2015年10月，基石又与其合作设立了欧普并购基金，实现了全方位的合作。

　　在潜意识里，张维似乎更多把自己定位成企业家，而非投资家的角色。企业家的分享胸怀和产业抱负，为他所看重，也为他所追求。

　　2007年，基石资本正式成立，张维也开始着手进行股权层面的规则设计。基石合伙人陶涛介绍：“当时基石一共5位创始合伙人，张维持有50%的股份，另外4位分了剩下的50%。这4位合伙人的股权比例，每两年考核一次，根据考核结果进行调整。新合伙人加盟的时候要拿的股份，先从张维这个第一大股东手里稀释。张维的持股稀释到第二大股东2倍的时候，所有合伙人再等比例稀释。”

　　2015年底，基石资本改制成股份公司时，张维的股权比例已经降至略高于30%，其余6位合伙人的持股比例合计略高于50%，另外预留了15%用于股权激励，除张维之外的所有合伙人及骨干都有机会享受股权激励。

　　“这个规则其实背后有一个逻辑：同志们把荣誉给了你，你要把钱分给大家。”基石的合伙人团队保持了长期的团结稳定，与张维的不吝于分享不无关系。基石合伙人陈延立开玩笑说：“分赃永远是分不均的，但是你有试图分均的愿望，这已经可以解决很多问题了。”的确，企业的利益分配机制如果没有解决好，公司治理就无从谈起。

　　张维的分享，不仅落在股权和业绩分红层面，也落在手中的权力上。虽然基石秉持集中投资的策略，内部治理上却实行分散制衡的民主制，包括张维在内的所有合伙人，在投审会上都执行一人一票制，张维看中的项目被否，亦不鲜见。基石管理合伙人、副董事长林凌说：“张维如果特别看好某个项目，他一定会在投审会上不停地游说大家，但别人都不同意的话，项目也就被干掉了。”

　　中国房地产业的领导者万科，一直在倡导建筑工业化的概念，称未来的建筑将实现“工厂预制、现场装配”的模式。几年前，张维的同学正好有这么一个创业项目寻求融资，“从英国拿了一个技术，可以实现结构化建房子”，并且在张家港拿了一块地着手开发，张维本人相当看好这个项目，甚至把这位企业家请到投审会来作专门的介绍，但最后大家基本都是投的反对票。“这个项目被否了，张维也会觉得掉面子”，但他接受了投票结果。陈延立对此评论称：“公司小的时候，让你参与决策，是因为可以激励你多干一点。公司大了之后，作为老大，还能让大家肆无忌惮地发言和参与决策，这就是一个境界问题了。”

　　而张维更深知：“我们这种机构有天生的投资冲动，因为我们拿的是别人的钱，最容易利用信息不对称，利用投资者的钱冒险。大家明白，如果投对了拿奖金，投错了悄悄换个单位。所以，我觉得风险控制应该来自于公司治理上根本的设计。”基石股权以至投票权分散的设计，正在于抑制冲动，控制风险。

　　“对于基石资本来讲，我觉得最重要的是，我们不要做一个唯利是图的企业，希望我们是一个有情有义，有理想，有抱负，有情怀的企业。”如今的张维，抱负是以“创造的财富来帮助改造社会”。人们常说，能力越大，责任越大。其实反之亦然，责任越大，是因为能力越大。这看似宏大的使命感，也是随张维的能力增长而不断抬升。其中一大关键转折，发生在2007年。

　　财务自由之后，思考财富的价值

　　2007年，借助第一个退出的投资项目——山河智能，张维收获百倍回报，实现了财务自由，并顺利创办基石。“山河智能帮我们完成了极其宝贵的原始积累，如果没有这一笔原始积累，我们的公司创立不起来。”其实，这个项目对张维团队的另一大影响，体现在能力被验证所带来的自信上。而集中投资策略，恰恰源自GP的自信。

　　有了百倍回报的背书，张维觉得面对LP，第一次拥有了对等的话语权。“那时候富人没现在这么多，拿钱也都不痛快，但是你说一下你的财富神话，这些富人都愿意投钱了。如果你自己一直没积累过财富，别人只能说你不行，或者对你没那么尊重。一旦你自己积累的速度比他还快，他也服你，否则他会把你当成一个财务顾问，他不相信你的知识值钱。”

　　面对企业家，也更为从容。“一旦你通过一个出色的案例获得巨大的财富之后，你会发现原来很多大企业家也可以跟你平视，使得你拥有跟优秀的企业平等对话的机会。”这无疑有利于拓展优质的投资项目。

　　如今，随着基石完成一批高回报项目的退出，加上基金跟投制度的设计，财富对张维而言已经是账面上的一串数字；个人能力与价值的更大实现，为他所关注。

　　关于自身财富的处置，张维曾与孩子有过严肃的交谈：“你已经得到了最好的教育，财富还继续给你的话，对大家肯定是不公平的嘛。我可能会适当给你一点，你如果有才能，我也会资助你做个实验室。”

　　对财富去向，张维有清晰的规划——绝大部分投入新型公益之中，用于回馈社会，但绝不是简单的慈善捐赠。“比如成立多家类企业化运营的公益机构，用我的财产作为启动资金，然后按照企业化的方式去运作，可以不盈利，但必须能实现自我运转。”这个理念来自于他所推崇的硅谷英雄们——比尔·盖茨、乔布斯、拉里·佩奇、埃隆·马斯克、扎克伯格……“这些硅谷英雄已经把人生的道路想明白了，他们的价值观是清晰的，所以会把财富投入到能改变社会的地方，从技术创新到一些对社会进步有很大意义的地方。”张维最欣赏谷歌创始人拉里·佩奇的话：“我的钱不应该成为遗产，应该送给埃隆·马斯克，因为他在研究火星移民。”

　　投资的权衡中，赚钱并不是唯一标准，社会进步也是一大维度，这样的案例，张维也投过。2012年，他看上了从盐湖钾肥的污水里提取碳酸锂、用于生产锂电池的蓝科锂业项目。当时这个技术尚处于研发阶段，因为高风险，在基石资本的投审会上被否决了。但张维觉得，这是个具有突破性的技术，如果成功，将极大解决锂电池生产的资源约束问题，对于动力电池行业的发展有极大的促进。于是，他个人另行投资了这个项目（按照基石的规则，公司否决的项目，合伙人个人可以投资）。基石投资柔宇科技，也是张维类似思维的体现。

　　力求通过自身的能力去实践“改造社会”之理想外，张维也乐于将自己的价值观尽可能多地传播给周围的人、影响周围的人。基石的“读书推荐”以及不定期举办的“大家课堂”、“名家论坛”等等，无一不烙着这一理念的印记。

　　至今，基石资本已经举办了大大小小十几场讲座与论坛。一如张维荐书涉及广泛，受邀前来演讲的学者同样是各界翘楚：经济学界的茅于轼、张维迎、周其仁、许小年；管理学界的彭剑锋、包政；社会学界的于建嵘、孙立平；史学界的秦晖、吴思、杨奎松、葛剑雄、张鸣；乃至于法学家贺卫方、哲学家傅佩荣以及国际关系学者阎学通。从中不难看出张维的人文情怀及思想色谱。

　　尽管希望影响社会，张维仍愿保持低调，对利对名，颇为平和。“一搜张维的名字，出来的都是张维迎，我觉得这样挺好。你让人家知道你干什么呢？这东西能给你多大满足呢？就算让你成为中国创投界的领军人物了，它也没什么，最多也就是各领风骚一两年嘛。”

　　甚至很多投资人关注的政商人脉，他似乎也不那么重视。就在接受新财富采访之前5天，他才与深创投前董事长靳海涛打过第一次照面。“有一次吃饭碰到的。我之前跟这些市场上的大佬从来就没有接触过，没进过他们的圈子。”基石资本也极少跟政府官员打交道，其设立以来接待过最高级别的官员是深圳市福田区区委书记，“因为我们曾经有一年交了8000万元的税”。

　　长久以来，双肩包都是张维的标配行头。他的座驾也是高端商务人士普遍选择的宝马，从没超过150万元。在张维看来，“我们需要与物质生活保持距离”。

　　与资本的野性，他也保持着距离。

　　超越资本，才能把握资本的方向

　　时下的中国，30年实业经营累积的巨额财富，制造出充沛的资本；而资本所展现的强大创富能力和放大效应，又令实业黯然失色；由此导致的脱实向虚之下，资本的体量与话语权进一步膨胀，日益成为经济体中举足轻重的筛选器、加速器，甚至在与实业的博弈中反噬实业。新的游戏范式下，许多玩家主张资本为王，意志优先。

　　身为“资本家”的张维，却不那么眩惑于资本的力量。在那场至今未落幕的宝万之争中，众多资本人指责王石不尊重游戏规则之时，张维却站在企业家贡献的角度，指出资本的行为欠妥。“万科的特殊性在于，王石不是简单的经理人，他既是公司的创始人，又给公司创造了无与伦比的业绩。万科挂牌25年以来，营业收入复合增长29%，利润复合增长31%。宝能虽然是第一大股东，却不能简单把管理层赶走；华润在万科投入45亿，分红拿回53亿，持有万科股份市值近300亿，所以华润也不能简单赶走管理层。因为这是一个杰出的管理层，公司的价值创造与王石的管理团队是分不开的。企业是一个有机的生命体，管理层不是汽车的一块零件，你可以随便换。”

　　这样的表态，固然在于他对企业家精神的认可，或也源于在过往的投资生涯中见证中国经济与资本环境变迁的张维，对企业与资本的内在关系有着清醒而敏锐的认知：资本不可能脱离实业自我运转，其增值所系，仍是企业成长；资本家和企业家的共同目标，是玩一场正和而非零和乃至负和游戏。

　　作为资本游戏的重度参与者，对于资本能力的建设性与破坏性，张维无疑了然于胸，而他更愿意，把自己的能力用于建设，而非摧毁。

　　关于投资，张维有许多金句，比如，“优秀的中国企业是理性和野性的混合体，理性代表了现代企业制度，野性代表了机会主义、冒险精神、进取性、不按规则出牌”。而如何把握理性与野性之间的边界，考验的正是个人的价值观。某种角度来看，掌握资本的人，更需要处理好与资本的关系。因为视界超越资本，张维知道何以拿捏分寸。