“货币市场基金巨亏，巨赔”、“股东纷争，外方放弃管理权”、“匿名信事件”等等，在这个基金业成长、起落、荣辱的历程中，伴随着当年创业团队成员逐一远去，招商基金已成为中国金
融版图中一个独特的样本，留给基金业特别是合资基金公司深深的思考。
货币市场基金的巨亏 货币市场基金事件，是招商基金遭遇的第一个重挫。
据消息人士透露，货币市场基金事件不仅导致了股东对招商基金管理层产生了一些看法，如在处理过程中对责任的互相推诿等，亦让管理层之间产生了很大的裂痕。
2003年12月10日，招商现金增值基金、华安现金富利基金、博时现金收益基金分别获得央行以及证监会批文，成为国内首批货币市场基金。
在2004年—2005年股市前景黯淡的背景下，货币市场基金的规模迅速扩大，为基金公司带来了滚滚财源。
然而，同业之间的激烈竞争，导致了部分基金公司片面追求收益率和基金规模，带来了货币市场基金大面积的违规操作。
据招商基金原高层回忆，“当年货币市场基金的发展面临囚徒困境式的选择：慢性自杀抑或集体毁灭。”
理由很简单：在一个竞争格局里，不放大杠杆效应，收益率上不去，做不了规模，是为慢性自杀；杠杆放大了，可能集体面临很大的风险，是为集体毁灭。
2004年8月16日，证监会央行发布《货币市场基金管理暂行规定》规定，货币市场基金原则上只能持有短期票据，而短期票据的收益率相对较低。
为了提高名义的基金净值，部分基金公司跟银行之间签订秘密协议，采用“养券”、“长券短做”等办法提高收益率，却因而产生了严重的流动性风险。
招商基金货币市场基金的规模较大，问题是最为严重的公司之一。
招商基金选择了上述高管所说的后一种，“集体毁灭”，最终也为此付出了代价，承担了巨额的赔偿。
招商证券股份有限公司的2006年年报显示，按照权益法核算，
招商证券对招商基金公司的股权投资，在2006年损失约2757万元。彼时
招商证券持有招商基金公司40%的股权。按此比例折算，招商基金公司在2006年亏损约6891万元。
公司内部也进行责任的认定，最后的处理办法是基金经理被开除。
然而，这并不意味着货币市场基金事件的结束。
对于招商基金的股东而言，旗下以注重风控和合规著称的合资基金公司，居然出现了如此严重的风险事件，牵连股东亏损，跟之前对合资公司的期望有较大心理落差。
股东与管理层之间、管理层与管理层之间的嫌隙，已悄然植下。
“一票否决权”对抗“合资陷阱” 几乎一开始，成保良就成功掌控了招商基金的人事“一票否决权”。
具有讽刺意味的是，作为国内首家合资基金公司的筹建者和掌舵人，招商原高管从公司筹建始即认为存在“合资陷阱”，对合资可能带来的问题心存戒惧。
该高管认为，合资最大的陷阱就是双方的人员派遣问题。双方派人，导致管理层、股东、董事会全部搅合在一起。公司的治理结构，从根上被捣成浆糊了。
曾任证监会产品发行部处长的成保良，起初以
招商证券顾问的身份参与筹建。
2002年，成保良作为招商基金筹备小组组长，代表
招商证券股份有限公司(以下称
招商证券)开始了合资基金公司的筹建。
最初筹备组只有成保良一人，无论是合资伙伴的找寻、团队的组建，甚至装修建材的采购，皆亲力亲为。
在携手ING之前，成保良曾经与苏黎士集团、富兰克林、以及加拿大鲍尔集团等有过接触。
在和潜在的外资合作伙伴的接触过程中，成保良发现许多外资公司对合资的论证过程过于复杂，论证流程过长，而
招商证券希望拿到第一家中外合资基金管理公司的牌照，非常看重速度。
经历了半年的找寻，成保良联系上ING(荷兰国际集团)亚太区中国区总经理吴志盛，沟通了合资的意愿。
据悉双方都表达了强烈的合作意愿，首次沟通即谈了一个半小时，谈话结束已经是晚上十一点多。
中方提出了合资的三大条件：首先是股权的问题，外方最多能持股30%；其次是审批流程不能过长；最后公司经营的主导权要归中方。
ING最终与
招商证券达成了一致，ING放弃了控股40%的初衷，承诺内部审批流程不超过一个半月，并答应管理由中方主导。
尽管如此，中方依旧担心“合资陷阱”，认为要坚持管理的一体化，总经理必须要拥有在人事上的一票否决权。
据悉，此番共识在合约中得到了体现，招商基金所有外方派驻的人员，都需要经成保良首肯。
“ING系”高管出局 外方股东ING派驻招商基金的三员大将，在两年后就流失了高亚华和陈进贤两位，而战龙坚持到2008年，也转身而去。
自此，招商基金的内部架构完全实现了中方股东“一边倒”的管控局面。
据知情人士介绍，招商基金成立之初曾有过明确的分工：总经理主要负责产品的报批，以及维护与证监会的关系；
招商银行负责渠道；ING负责公司的运营管理。
根据双方合作备忘录，
招商证券与ING为招商基金两家发起股东。ING以保险资产管理公司的身份参与合资谈判，在招商基金里派驻了三员高管，分别是澳籍的战龙和高亚华，以及新加坡籍的陈进贤。
战龙任招商基金常务副总经理，他曾任信孚基金(澳大利亚)投资风险管理副总裁、荷兰国际集团投资管理(亚太)公司中国区总经理。
高亚华任招商基金副总经理，招商现金增值基金经理。他曾任ING投资管理公司台湾分公司经理兼投资总监，曾在澳大利亚就职于ING集团服务达19之久。
陈进贤任招商基金总经理助理、投资总监，并担任招商安泰系列基金经理、招商先锋基金经理。他曾在OUB资产管理公司先后任投资分析员、高级经理、助理副总裁。
2003年4月28日，招商安泰系列开放式证券投资基金成立，在熊市背景下，募集规模合计为45.14亿元。
据悉，股东双方的背景，给新基金的发行帮助很大。
招商安泰系列开放式证券投资基金属于创新型的伞形基金，借鉴了ING产品设计的经验，销售过程中在
招商证券借调了不少人员过来，再加上
招商银行的渠道优势，产品的发行情况委实不错。
此后，ING派遣人员逐渐淡出招商基金。
2005年1月，高亚华离开；同年8月，陈进贤转投国投瑞银基金管理公司，任主管投资的副总经理；2008年2月，战龙投向任富达基金(香港)有限公司，任中国业务董事总经理。
如今招商基金的主要高管和投研构成，已无ING派来的境外人士。
匿名信疑云 招商基金曾出现三次匿名信事件。
据消息人士透露，匿名信事件的策划者始终没有浮出水面，反而导致了管理层之间的猜疑。
据悉，匿名信分别寄往证监会、股东方以及部分媒体。匿名信的矛头指向总经理成保良，称其涉嫌种种问题。
事实上，招商基金每每面临重大资格的答辩，成保良都会冲锋在第一线。据悉为了获取社保管理人的资格，他曾率领团队挑灯夜战，连续20多个晚上都凌晨两点才休息。
对于匿名信事件，当事人如斯回应：基金行业竞争激烈，问题易于呈现。匿名信的事件在行业很普遍，不能期望所有人都喜欢自己的管理风格，否则希望将转化为失望。任何一个管理者都必须面对这样的挑战，必须要将不和谐视为常态。
他认为，在企业的初创期，团队成员都要证明自己，士气很高，对待其他成员也比较宽容。而过了初创的蜜月期，就开始纠结，要经历一段爬坡期，此阶段公司的矛盾容易凸显。
然而，公司内部一时间风声鹤唳，像抓“内鬼”似的。
招商局集团前任董事长秦晓曾言：虽然我每份工作都很投入，但从来不将招商局当成自己的家。有的人太投入了，把感情都投进去了，把企业当家了，他一离开他就挂着心，总想这事，他离开之后别人怎么样了，导致了心态的扭曲。
对于倾注了多年心血的招商基金，成保良曾引用这段话自勉。
然而，毋论成保良以何种心态参与到招商基金的管理，招商基金都未能幸免于草木皆兵的尴尬事，公司的内部矛盾依旧以匿名信这种激烈的形式呈现出来。
招商银行的蓝图 2007年11月，马蔚华以
招商银行行长的身份兼任招商基金董事长，足见
招商银行对招商基金的重视。
但小股东退出之后，
招商银行在招商基金的管理中仍未有足够的发言权，而作为银行系的基金管理公司，
招商银行没有在管理层派遣人员，亦属罕见。
招商基金成立之初，
招商证券、荷兰投资、中电财务、华能财务和中远财务5家股东分别持有40%、30%、10%、10%和10%的股权。
招商基金首任董事长牛冠兴，曾任
招商证券总裁。现任安信证券董事长，证券业协会副会长。
2007年5月，中国证监会同意
招商银行受让中国电力财务有限公司、中国华能财务有限责任公司、中远财务有限责任公司及
招商证券股份有限公司分别持有的招商基金管理有限公司的10%、10%、10%及3.4%的股权。
招商基金管理有限公司的股东股权结构调整为：
招商银行持有其全部股权的33.4%，成为招商基金的第一大股东，
招商证券股份有限公司持有其全部股权的33.3%，荷兰投资(INGAsset Management B.V.)持有其全部股权的33.3%。
股东变更，给招商基金带来变局。
2007年11月16日，招商基金第二届董事会2007年第1次会议审议通过，选举马蔚华为公司董事长。
分析人士指出，
招商银行未来将成为综合经营银行、保险、基金业务的金融控股公司。换言之，招商基金曾被寄以厚望，甚至在
招商银行金融王国中“三分天下”。
不过，迄今招商基金与
招商银行的品牌形象相比，尚有一定落差。 (来源：机构投资)
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